El futuro de las grandes empresas depende de su capacidad para innovar. Así lo confirman estudios, expertos y la proliferación de nuevos programas de fomento a la innovación. Sin embargo, en algunas compañías todavía persiste la creencia que la apuesta por lo nuevo es una decisión fortuita y episódica. Y que el rendimiento de la inversión total en innovación es demasiado bajo.
Estas dudas son propias de aquellas corporaciones que aún no han aprendido a gestionar la innovación de forma estratégica y que siguen invirtiendo en proyectos que parecen competir entre sí por su atención. Pero estas empresas, no pueden dejar que su futuro dependa de inversiones dispersas e independientes. Un buen rendimiento solo se puede alcanzar con un portafolio de innovación equilibrado.
Así lo ilustra la Matriz de la Ambición Innovadora de Bansi Nagji y Geoff Tuff, que clasifica los proyectos de innovación en tres tipos.
- Centrales (Core): Iniciativas que buscan mejorar las operaciones existentes. Desde cambios en el packaging del producto, leves reformulaciones u optimización de los servicios, estas innovaciones se basan en activos que la empresa ya tiene instalados.
- Adyacentes: Estrategias que permiten a una organización dar nuevos usos a sus actuales capacidades. Por ejemplo, utilizar una tecnología novedosa para llevar sus operaciones a un nuevo conjunto de clientes y generar nuevas fuentes de ingresos.
- Transformacionales: Aquí encontramos la innovación verdaderamente disruptiva y, por ende, la más riesgosa. Son los proyectos diseñados para crear nuevas ofertas —incluso nuevos negocios— y ser la puerta de entrada a mercados que aún no están maduros.
La clave es entonces lograr un equilibrio adecuado entre las iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales para que la empresa pueda gestionarlas dentro de un sistema de innovación integrado . Esto le permitirá reducir el riesgo inherente a las acciones innovadoras y explorar nuevas alternativas, al mismo tiempo que consolida su actual modelo de negocio.
No existe una receta para alcanzar el balance correcto
Ahora que conocemos cómo clasificar nuestras iniciativas, el próximo paso es saber cuánto tiempo, esfuerzo y dinero debemos asignar a cada tipo de innovación. Para Nagji y Tuff, no existe una proporción ideal ya que dependerá de la industria, las características y los objetivos de la compañía. Una tecnológica apostará por ideas audaces y riesgosas, mientras que una productora de bienes de consumo buscará innovar con pequeñas extensiones en una de sus líneas de producto existente.
Sin embargo, los autores se aventuran con una ratio: 70% de la actividad de innovación para iniciativas centrales, 20% para adyacentes y 10% para transformacionales. Sus investigaciones demuestran que las compañías que aplican esta proporción superan a su competencia. Y eso no es todo. También han descubierto que la tasa de retorno es inversa a la ratio propuesta. La innovación central suele contribuir solo un 10% del retorno acumulado y a largo plazo de la inversión en innovación, en tanto que las iniciativas adyacentes aportan un 20% y las transformacionales un 70%.
Estos hallazgos son otra prueba más de la necesidad de gestionar la innovación de forma total y deliberada. Y aunque la mayoría de las empresas están orientadas hacia la innovación central —y deben seguir haciéndolo—, si esa tendencia los hace descuidar la innovación más ambiciosa y disruptiva, perderán oportunidades de negocio y dejarán de ser relevantes para sus consumidores. Las ideas transformacionales son el motor del crecimiento futuro.
Dónde encontrar la innovación: La colaboración con el ecosistema
Es importante entender que no toda la innovación puede concentrarse dentro de la empresa por una simple razón: Las habilidades que se necesitan para los proyectos centrales y adyacentes son diferentes a las que demandan las iniciativas disruptivas. Las primeras requieren destrezas analíticas y las segundas, un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, las tendencias de mercado y los últimos desarrollos tecnológicos. Por eso, el personal dedicado al CORE nunca será el ideal para sacar adelante proyectos transformacionales. De hecho, estos últimos suelen ser más eficientes si el equipo que los administra está fuera del negocio central: Financiera, organizacional e incluso físicamente separados.
Y si no está dentro de la compañía, ¿dónde encontramos esa innovación? Hoy en día, la innovación está cada vez más liderada por las startups. Sin las trabas burocráticas y la resistencia al cambio de las grandes corporaciones, los emprendedores tienen la agilidad de ser disruptivos y temerarios para aprovechar los avances tecnológicos con el fin de recalibrar los actuales modelos de negocio e inventar otros nuevos.
Aquí radica la importancia de contar con un entorno donde grandes organizaciones y startups puedan desarrollar sinergias que permitan afrontar los complejos retos de su ecosistema. Ese es el objetivo de programas de innovación abierta como Startup Alcobendas API, que ofrece una plataforma única de colaboración para generar una innovación verdaderamente útil y favorecer una integración del producto o servicio de la startup en la estrategia de innovación de la empresa.
Así, las startups pueden tener acceso a capital, redes establecidas y conocimientos del mercado, y las corporaciones pueden contar con una fuente de talento que les brinde las soluciones tecnológicas necesarias sobrevivir y mantenerse competitivas, en un mundo donde la innovación ya no puede concebirse sin la participación de todo el ecosistema.